“纸上来作终觉深，绝知此事要躬行”。有些创业的大道理都明白，但创业魔咒一直弥漫，躲藏都躲藏不过。而且还是重复罪的错误！顺利是无意间的，告终是必定的，即使是那些C轮融资的独角兽们。东哥认识了数十家独角兽公司，也特地参予了十来个创业项目。

总结下来，感觉创业公司主要是在两个层面出有问题：一个是战略，一个是用人。战略错误：业务被资本杀害能做B轮C轮的创业公司，一般都会对业绩有更加必要拒绝，而不只是讲模式，讲小而美的创意。但做到业绩，大都会重返传统大公司的套路，特别是在是电商。初始阶段，可以小而美，讲专心专业，长尾细分，个性化不以价格为导向。

但如果要做到业绩，则必需多品类横跨品类综合化，热销爆品，低价策略。最后又返回了和大公司同等策略的消耗战上，无以有胜算。

而通过大量的广告营销支出，低价广告宣传补贴，还有翻单等等方式做到大业绩，有价值吗？没什么价值，所谓的价值只是对融资估值吹牛逼有协助。所以我们常常看见一些B轮、 C轮融资的公司挂掉了，因为本质上它们都是to VC模式，一旦融资不如意，就不会落空原形。我们可以非常简单的把这类错误归类为被资本杀害的战略错误，这里有一个根源问题——创始人错把估值当身价，自我感觉较好，对业绩过分悲观了。

自己允诺太高，而实际又无法已完成，最后把公司不作杀！所以，东哥警告创业者，切忌过于悲观，也切忌讲对赌协议。盯着用户，盯着市场需求，盯着行业的本质，而不是盯着资本。资本是创业公司茁壮的核心要素之一，而不是全部。

快没什么不负责任的，建构公司的壁垒过程，是一个漫长的路。最近理解的一个案例：某数千万横向社区APP，在融资时就向投资人允诺了年内构建数亿流水。但因为现有广告商业模式无法构建数亿收益，承托当下的估值，所以，电商则出了不二的自由选择。

但东哥以为，有流量并不等于有交易额，短期靠低价刷来的销售额并没有持续性。没定位、没口碑、没复购，这样的横向平台做到了最后才对杀，没意义。还没有寻找流量所求的交易场景情况下，意图允诺销售业绩目标，真是就是自己作死的节奏。另外两个微信商业案例是自己参予的，有更加必要的教训和经验，一个比较告终的案例和一个比较顺利的案例。

2012年8月微信通车公众号伊始，我就仍然在提倡微信创业的极大机会。也幸运地参予了其中的一些创业项目。一个是2013年初，东哥协助转型，探讨微信平台，把线下流量用户，通过微信烧结的，也曾估值数亿美金。

相结合传统线下的流量入口资源，按说持续探讨微信，到现在一两千万微信精准粉丝不在话下。实质上并没，因为，中间花上了大量时间用作APP的研发。天然减少了移往烧结用户的可玩性。

去年在业务上遭遇了根本性挫折，从2014年的盈利到2015年的巨亏数亿，无法说道是投资人的责任，但和融资计划初始化的，投资人的战略转型建议起着了关键作用。然后去年底，又不得不把业务战略重返到我2013年给的建议。这个过程中不只是损失了资金，而且核心团队骨干也遭到了重创。

还有一个电商案例是去年底开始接掌合作的，现在月流水2亿左右，投资人指出如果只是相结合微信，一是不安全性，二是微信研发容许十分多，第三对估值也有利，最少得对折，这事儿要提早著手打算。作为公司首席战略顾问，我的意见是公司还正处于早期，微信平台的产品本身还不成熟期，转化率和业务流程还有过于多的提高提高空间，顾虑重制到APP，还不会经常出现一样的问题。造成新的用户转化率较低，杨家用户留不住。自身的技术开发资源还受限，集中资源做到APP，每个都做到很差，最后得不偿失。

从那时到现在才半年时间，在微信的转化率已提高了两三个点（转化率比京东低，与天猫完全一致），日交易额已提高了近三倍。现在有了更好资源精力，才著手研发独立国家APP！但我们依然指出，微信平台在未来一两年内是公司的重中之重。而会像绝大多数起家于微信，获得巨额融资后想要瓦解微信的创业公司。京东自辟最后一公里物流，投资人赞成，刘强东做到了。

京东要做到大家电业务，投资人赞成，刘强东还是做到了，这都是此后京东业务强壮快速增长的基础。总之，想做到基业长青的公司的战略和经营节奏，认同无法回来资本节奏回头。

以用户市场需求为导向，做到自己指出准确的事情，而不是投资人指出准确的事情。用人错误：管理疏于，用人不当如果你不是大牛，一般创业公司的团队背景都会怎么样，都是在后期大大的融资过程中，重新加入一些大牛背景公司的人员。说白了，人家都是冲着钱来。不一定是对业务的热衷，更加谈不上对公司的热衷。

而这个过程，难免会产生一些问题，比如新的管理团队和老创业团队对立。打江山的时候靠老人，现在出有成果了，毕竟外来的和尚念经。外来的高管，要夯实自己的权力，不会纳黑帮，做权力斗争、部门斗争了。

每天不是只想做到业务，而是天天勾心斗角，做自己的利益。高速成长期的融资创业公司，意图扩展，不善管理。

作为独角兽大老板，则每天拒绝接受专访，参与论坛，还有投资公司决定的各种活动，忙得不亦乐乎。等到急过神来才找到，内部早已分崩离析。

公司没有了精气神，钱再继续也不管用了。关于用人的问题，马云有过很好的比喻。

“就只不过把飞机的引擎装在了拖拉机上，最后还是飞来不一起一样，我们在初期显然罪了这样的错。那些职业经理人管理水平显然很高，但是不适合。”。

所以马云的用人之道：让必要的人处在必要的方位上，分担必要的责任是十分最重要的。这种用人观念并不高深，毕竟阿里巴巴在发展过程中逐步累积，并在罪过许多错误的基础上，才总结出来的。比如在创业早期，阿里巴巴请求过很多“高手”，一些来自500强劲企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果毕竟“水土不服”，无法充分发挥理应的起到离开了。

能干事的，还是自己的子弟兵。最后，在公司几乎上岸之前，东哥建议创始人最差还是专心一线业务，公司活下来都是问题，就别过于着急其它无关紧要的事情。

多则是较少，较少则是多。公司战略和业务节奏回来用户市场需求回头，而不是回来资本回头。无法允诺的事情，别瞎允诺，自己不作杀。创业公司能否顺利，最后较量的就是较少犯错误：一个是战略错误，一个是用人错误。

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