摘取　要：本文首先阐述了我国油公司外事项目使用的三种的组织结构，分析我国外事项目的组织结构不存在的问题；然后根据涉及的理论知识明确提出了我国外事项目的组织结构建构应当留意的问题。关键词：油公司；外事项目；的组织结构 一、我国油公司外事项目的组织结构现状　　随着经济的发展，我国对石油的市场需求持续增长，而起码依赖国内的原油生产已相比之下无法符合市场需求。

走进国门，研发海外石油项目，是我国解决问题能源危机的一个最重要策略，也是我国石油企业强化竞争力的重要途径。　　我国油公司在外事项目中，根据有所不同的国家和有所不同的项目特点，自由选择有所不同的项目的组织结构。

当前我国石油公司外事项目的组织结构主要有三种，即扁平化的项目的组织结构，矩阵式的项目的组织结构，以及企业化的项目的组织结构。　　（1）扁平化的项目的组织结构 我国石油公司在国外一些项目中采行扁平式的项目管理模式，回避了常规管理的管理层次多，体制脱节，管理职能死板的缺失，而使用扁平化的管理模式。例如在华北油田在蒙古国SOCO项目中，即使用这种扁平化的的组织结构。

其管理层次只有三级，是以局项目部为核心，以施工现场作业队伍二级项目管理部居多的管理结构[1]。　　扁平化的项目管理的组织结构使得项目管理更为高效、有序，有效地的提升了管理层面临市场的体现速度，增加了队伍之间的摩擦，提升了作业队伍继续执行效率；同时不利于创建有效地的交流信息机制。　　（2）矩阵形式的的组织结构　　矩阵形式的的组织结构也是我国石油公司外事项目常用的的组织结构，这种的组织结构在外事项目中更佳的解决问题了纵向交流和协商的问题，例如国际勘探开发公司使用矩阵形式的的组织结构展开业务和项目的管理。

　　在这种的组织结构中，海外项目平归属于总经理，但是海外项目公司的成员来自于各个职能部门，这种的组织结构使得的组织成员及适当设备归属于职能部门，他们需要为适应环境项目的变化必须而在各项目之间流动。但是由于海外项目的成员隶属于各个职能部门，项目经理的责任小于权力，对于项目成员的管理可玩性减少，同时项目成员更容易产生临时心里，对项目工作有一定影响。

　　（3）企业化的项目的组织结构　　在外事项目中，使用企业化的项目的组织结构，即创建国外子公司或者分公司对外事项目展开管理也是我国石油公司常常使用的管理的组织形式。　　例如中国海洋石油有限公司（CNOOC）在国外创建国际有限公司。新加坡国际有限公司就是CNOOC在新加坡登记的独资企业，主要经营原油、成品油，石油化工产品及积极开展涉及业务。目前，CNOOC跨国经营发展到成熟期时期，即CNOOC国内外油气生产、炼油和销售已不具备了一定的规模，国外业务量和资源量、销售收入已占到总公司整体的一定比例，所使用的的组织结构就是按照区域和业务展开区分和管理的。

二、我国油公司外事项目的组织结构不存在的问题　　我国油公司在外事项目中获得了较好的成绩，为我国石油资源获取了不利确保，但是由于不受政治、经济等因素的影响，外事的组织结构在一定程度上还无法适应环境项目的组织的拒绝。　　（1）多头管理　　我国海外地区的业务经营有的使用地区子公司的形式，而有的则使用项目的形式展开，这主要是由于有所不同地区的业务经营规模有所不同。有的地区业务范围广，从油气资源的勘探研发到原油的铁矿和运输以及成品油的炼化销售业务都不存在，以地区公司的形式展开管理，而有的地区只是正处于初期的油气勘探阶段，以项目管理的形式展开管理。　　事实上，因有所不同地区间业务规模的有所不同而采行有所不同的的组织结构形式并没转变实际中的层级管理结构实质，无论是项目经理还是分区经理，都要向油公司领导、集团公司主管部门和股份公司主管部门展开汇报，项目经理及其工作人员的大部分精力花费在对有所不同主管部门的材料汇报上。

因此，在企业的组织结构设计时应当充分考虑设计的合理性，确保统一指挥，防止多头管理。　　（2）的组织结构不协商 我国大多数积极开展工程项目管理的企业还没创建与工程项目管理比较不应的的组织机构和工程项目管理体系，在服务功能、的组织结构等方面无法符合工程项目管理的拒绝，工程项目管理的的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件和工作手册等方面都过于完善，工程项目管理方法和手段比较落后，管理水平较低，工程项目管理效率不低、效益不明显，还无法符合工程项目管理规范化、科学化、标准化的运作拒绝。

　　（3）责任区分不具体　　我国油公司外事项目中，大多不存在经理和职能部门经理的责任区分不具体问题。的组织结构设计不合理，从而造成岗位设置不合理，岗位叙述不明晰，造成责任区分不具体。项目与职能部门的责权利不明,很多项目负责人不确切自己的责任和权力，导致人浮于事，监督管理工作无法起着预期的效果。

三、我国公司外事项目的组织结构的建构不应留意的问题　　通过分析我国外事项目的组织结构设计中不存在的问题，我国油公司在外事项目的组织结构设计中必需留意一些基本的问题　　（1）的组织结构自由选择　　在外事项目的的组织结构自由选择中必须综合考虑到很多影响因素，项目和母体的组织的均衡，与文化的融合，以及混合给定都是外事项目结构设计时必需要推崇的。　　①外事项目的组织与文化的融合　　外事项目的组织结构设计与文化的融合反映在两个方面，一是与母体的组织文化的融合，二是与当地文化的融合。

的组织文化所指的是一个由联合的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生联合解读的系统。项目管理不仅是一系列的计划与控制技术，而且是一种管理哲学，是一系列的工作价值观与信念，以及一系列的态度与不道德模式的子集。

kerzner(1998)则必要认为项目管理的不道德方面要多达技术方面[2]。　　经济全球化的一个最重要特征是各国经济互相渗入、相互依存，企业经营没国界，这种情况下，跨国经营和中外合资经营中，必定不会不存在着文化的摩擦和冲突，影响着人们之间的人与自然和管理效率。中国管理同美国为代表的西方管理相比较，既有相连之处，也不存在着差异，这种差异性，主要反映在同传统文化互为联系的管理哲学上，即管理的世界观与方法论，以及对管理主客体对立运动规律的了解等[3]。因而，在外事项目的组织结构的建构中，不仅要资本相融，智力相融，还要文化相融（理念信念、价值倾向、行为准则、思维惯性），创建起合适项目身体健康发展的新的文化体系。

　　②的组织结构的混合给定　　目前我国很多石油公司在海外的投资都使用项目管理的方式，即一个企业内部不存在多个项目，这在项目管理中就不存在着混合给定的问题。　　在单项目管理里也不存在着项目部门与职能部门之间的协商问题，但是职能部门都是环绕着单一的项目积极开展工作的，各部门的目标较为完全一致，关系也更容易处置，多个项目的经常出现使项目部门与职能部门之间的对立显得更加变得复杂。在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面临多个项目，这就牵涉到首先为哪个项目服务的问题，并有可能造成职能部门与项目部门之间责任责骂和对立深化。

因此在自由选择项目管理的的组织结构时，有时牵涉到的并非总是“或者——或者”这样的选择题，有很多大量参予项目管理的企业用专业项目团队来处置类似的项目，而绝大多数其他项目则用于矩阵决定。如一家企业将项目分成3类：高级研发项目、平台项目与快速增长式项目。

高级研发项目风险低，目标是创立突破性的产品或流程，企业就用于专业项目团队来已完成项目；平台项目风险中等，主要内容是系统升级，从而产生新的产品与过程，项目的已完成是在项目矩阵结构下展开的；快速增长式项目风险较低、期限较短，主要是对现存产品及流程的小调整，项目基本上都在职能矩阵结构下已完成的。这种“混合式”的组织结构使公司在创建外事项目的组织时具备较小的灵活性，但也有一定的风险。同一公司的若干项目采行有所不同的的组织形式，由于利益分配上的不一致性，更容易产生矛盾。

　　③项目的组织结构与母体的组织的均衡　　大多数人会指出的组织项目的最简单、最有效地的方式是创立一个全日制的专业项目团队，但这样可能会同时伤害的组织内部其他的活动，引起母体的组织与项目团队成员之间的嫉妒心，阻碍了项目成员回到母公司时的融合，更容易产生“项目炎症”，依赖它来已完成项目就不会对母体的组织导致有利影响，因此无论自由选择什么样的的组织结构，首先要考虑到能均衡项目与母体的组织必须，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务几乎融合。　　（2）的组织结构创意　　由于历史的原因，在项目管理中，把项目定义为合约签定之后，合约具体的范围作为项目，然后对项目展开管理。

项目经理部随着合约的签定而问世，随着合约的中止而结束.2006.1.3.刊登请求标明来源。原文地址：http://www.lw54.com/html/Profession/20181221/8041039.。

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